Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, abril 26, 2018

Siete consejos para dar feedback a tus empleados



Dar feedback a los empleados, a veces, es difícil. Pero los mejores líderes son expertos en dar elogios como en hacer críticas constructivas.

Si bien criticar a los miembros de tu equipo no siempre es cómodo, es parte de tu responsabilidad como gestor de personas. La clave es asegurarse de que tus comentarios sean constructivos y no corrosivos. Esa es una tarea difícil cuando las emociones se están agotando.

Detrás de un feedback, salvo excepciones, buscamos una mejora.

Según Robert Half, firma especializada en la búsqueda de profesionales, aquí tienes siete consejos para hacer comentarios de una manera saludable y que motive a tus empleados:

1.       Hazte con un tono profesional: controla tus emociones.

2.       Enfatiza los hechos y no las emociones.

3.       Mide tus palabras.

4.       Sé directo cuando des feedback.

5.       Procura que haya una conversación en doble dirección.

6.       Céntrate en la solución.

7.       Equilibra tus comentarios negativos con elogios.

Antonio Peñalver

miércoles, abril 25, 2018

Un sesgo de mercado lleno de frescura, vitalidad e irreverencia


Fuente: LA NACION

Al estar más naturalizada que otras segregaciones, la discriminación por edad representa un costo para la economía, en términos de ineficiencia y falta de creatividad.

Eventos y concursos de innovación que convocan, sistemáticamente, a propuestas de "sub-35". Un mercado de trabajo local que en las búsquedas específicas de empleo excluye en un 50% de los casos a los de más de 35 años, y en un 85% a los de más de 45. Discusiones en redes sociales en los que defensores de agendas de inclusión terminan descalificando a algún crítico por su edad con un: "¿Qué te pasa? ¿Te olvidaste de tomar la pastilla?". Muchas notas de tapa con "30 emprendedores sub-30", ninguna (o poquísimas) con "50 innovadores post-50", sin esa mirada condescendiente de los contenidos sobre "los abuelos".

Al estar más naturalizada que otras segregaciones en la sociedad, la discriminación por edad representa un costo generalizado para la economía en términos de ineficiencia y falta de diversidad. Con un agravante: el sesgo y los estereotipos pro-juventud están mucho más marcados en los sectores de innovación y creatividad, que supuestamente deberían ser un motor del crecimiento y desarrollo para la economía.

A nivel global, el estudio de economistas más reciente y extendido sobre el tema fue escrito por los académicos Pierre Azoulay, Benjamin Jones, Daniel Kim y Javier Miranda, y publicado por el NBER. La investigación destruye el estereotipo de "joven emprendedor" arriesgado, varón, agresivo; construido a partir de un exceso de cobertura sobre las trayectorias de los fundadores de Google, Facebook, Apple y Microsoft. Con una muestra de miles de casos, el paper halló que la edad promedio para un fundador de startup está en 41,9 años; en tanto que en el caso del 0,1% de los emprendimientos más exitosos ese promedio trepa a 45.

En su investigación, los economistas hallaron que el promedio baja a 38,7 años cuando se trata de fundadores de startups con fondeo de capital de riesgo, lo cual indica que los fondos de este tipo tienen una preferencia importante por proyectos de personas jóvenes. Los autores del estudio especulan con que los 45+ pueden tener una red de contactos más aceitada para obtener financiamiento y no necesitan acudir a los Venture Capital, pero hay evidencia que apunta a un sesgo de reconocimiento de patrones: una suerte de "pensamiento mágico" que extrapola la frescura y el entusiasmo de un joven emprendedor al resultado final. "¿Es el fin del mito del emprendedor joven?", se preguntó en Twitter esta semana el economista Guillermo Mondino.

"Entre los capitalistas de riesgo es muy común escuchar la frase: me hizo acordar a Steve (Jobs) o Bill (Gates) cuando eran jóvenes", contó en un evento reciente la inversora argentino-coreana Rebeca Hwang. La empresaria e ingeniera del MIT creó años atrás un fondo que aprovechó la "falla de mercado" de la discriminación por género (cómo los inversores subvalúan las propuestas de valor presentadas por mujeres). La misma lógica puede aplicarse a proyectos de personas de mediana edad o adultos: "El mejor miembro que tomamos para un proyecto para este año tiene 63", cuenta Sebastián Inchauspe, experto en innovación. "Además de discriminadora, esta visión promedio es muy ignorante", dice el company builder Alex Contreras.

Según un estudio realizado por la asociación civil Diagonal, en la Argentina la mitad de las búsquedas excluyen a las y los postulantes de menos de 35 y más de ocho de cada diez dejan de lado a los de 45 o más. "La mitad de los avisos tienen especificidades discriminatorias de edad y muchas veces parecen segmentos establecidos al azar", dice el relevamiento. "¿Por qué se piden trabajadores de 24 a 28 años y no de 25 a 29?"

Si la diversidad es un gran determinante del éxito en los procesos creativos, entonces hay algo que la industria creativa por excelencia, la de la publicidad, está haciendo mal. El sector promueve una "doble Nelson" de discriminación (etaria y de género): los departamentos creativos de las grandes agencias tienen una mayoría abrumadora de varones jóvenes.

En un posteo publicado en el blog The Ad Contrarian a principios de abril, titulado The Age of Creativity (juego de palabras en inglés con los conceptos de "edad" y "era"), Robert Hoffman da estadísticas al respecto para los Estados Unidos: mientras que 42% de la población en ese país tiene más de 50 años, solo 6% de los empleados de agencias están en esa franja etaria. Y el porcentaje cae casi a 0% en los departamentos creativos.

¿Hay una correlación entre edad y creatividad?, se pregunta Hoffman. Si existe, es una correlación inversa, sostiene luego de repasar la edad de recientes galardonados por Oscar, Emmy, Grammy o Pulitzer. "La gente de más de 50 parece que no es lo suficientemente creativa como para idear un puto banner, pero sí lo suficiente como para dominar los Nobel de Literatura, Oscar y Emmy. Les garantizo que ninguno de ellos pasaría un test de admisión de un departamento de RR.HH. de una agencia publicitaria", provoca Hoffman.

Según una nota sobre este tema publicada en Campaign semanas atrás, "la juventud es malinterpretada por empleadores como un atajo a expertise digital", y esto no es necesariamente así. Hay una explicación económica no trivial por detrás de este fenómeno: en una industria con márgenes en declive, la "frescura" de tomar pasantes que recién terminan sus estudios es una excusa para precarizar y reducir el gasto en salarios.

Nada que no haya descubierto en su momento el economista de Chicago David Galenson. En su último reportaje con la nación, Galenson contó: "Es increíble cómo se discrimina en este aspecto contra las personas adultas. Si yo dijera que los hombres son más creativos que las mujeres, o que los blancos son más creativos que los negros, seguramente perdería mi trabajo. Sin embargo, hay psicólogos muy respetados de universidades de prestigio que continúan asegurando que la creatividad está directamente asociada a la juventud".

El mito de la "genialidad precoz" está muy instalado en círculos académicos desde 1953, cuando el psicólogo Harvey Lehman publicó en los Estados Unidos un trabajo pionero sobre "Edad y logros", en cual sostenía que en algunas disciplinas, como la poesía o las matemáticas, el período de "explosión creativa" rara vez se da después de los veintipico. Además del "impulso" y la energía de la juventud, la hipótesis de una relación negativa entre la edad y la creatividad se sostiene en sesgos mentales que se van petrificando con el tiempo, en una mayor aversión al riesgo a medida que se suma la carga de mantener una familia y en instituciones y fuerzas del establishment que van "encauzando" a los artistas y les liman sus rasgos de originalidad.

Desde hace casi dos décadas, Galenson viene combatiendo esta visión. En su libro Viejos maestros y jóvenes genios: los dos ciclos de vida de la creatividad artística, relevó la vida de cientos de artistas y descubrió que quienes dan lo mejor en la adultez tienen una aproximación muy distinta a la de los cambios radicales que proponen los "jóvenes genios": su trabajo reposa en la prueba y error, en el mejoramiento de la técnica, que lleva a resultados más sostenibles y consistentes. Efecto Alfred Hitchcock, Mark Twain, Paul Cezanne o como quiera llamársele.

martes, abril 24, 2018

Metodologías "Ágiles". ¿Las Nuevas Reglas para la Gestión del Talento?



Peter Capelli y Anna Tavis en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantean que, en la actualidad, la utilización de las metodologías “ágiles” no se limita exclusivamente al sector tecnológico sino que está transformando, también, la forma en que las organizaciones seleccionan, desarrollan y gestionan a sus profesionales.

Los cambios en el abordaje de la gestión de las personas han sido numerosos desde el final de la Segunda Guerra Mundial cuando la planificación estaba en el corazón de las funciones de recursos humanos. Las organizaciones reclutaban para toda la vida, rotaban a los profesionales para su desarrollo, les preparaban para asumir cada vez roles de mayor responsabilidad y ligaban los incrementos salariales a su ascenso en el escalafón de las mismas. La burocracia era la clave ya que se deseaba que la gestión del talento estuviese regulada y fuese consistente internamente para poder lograr realizar una planificación a largo plazo que podía ir desde 5 a 15 años.

En la década de los 90 del pasado siglo la incertidumbre en el mundo empresarial aumentó y las organizaciones necesitaban adquirir nuevas habilidades rápidamente con lo que  el enfoque tradicional empezó a modificarse pero sin llegar a cambiar del todo. El reclutamiento lateral del exterior, para poder garantizar una mayor flexibilidad, reemplazó a buena parte del desarrollo interno y de las promociones, pero gran parte del modelo anterior persistió y la planificación siguió realizándose a largo plazo.

En el momento actual se está experimentando una mayor transformación ya que la innovación continua y rápida se ha convertido en un imperativo estratégico para la mayoría de las compañías. Como las funciones ligadas a los recursos humanos afectan a todos los aspectos y profesionales en una organización su transformación “agile” puede tener que ser más extensa y complicada que los cambios en otras funciones. Las organizaciones, por tanto, están rediseñando sus prácticas ligadas al talento en las siguientes áreas:

1.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando las compañías han ido adoptando las metodologías “ágiles” en sus principales operaciones han ido dejando de tratar de planificar a más de un año el desarrollo de los proyectos y las previsiones sobre su finalización. Por esta razón una de las prácticas que han abandonado en muchos casos es la evaluación de desempeño anual ya que consideraban que al trabajar los profesionales en proyectos a más corto plazo, normalmente dirigidos por distintos líderes y organizados en equipos la idea de evaluación anual realizada por un solo jefe parecía no tener sentido y sí por el contrario el realizar sesiones de feedback frecuentes y con más personas.

El resultado de abandonar las evaluaciones anuales sin un plan bien estructurado para llenar el hueco ha sido el fracaso. Tras aprender esta dura lección muchas organizaciones han pasado a realizar frecuentes evaluaciones del desempeño generalmente ligadas a proyectos específicos. En algún caso, como el de Regeneron Pharmaceuticals, empresa de biotecnología, se han diseñado 4 tipos distintos de procesos de evaluación dirigidos a distintos colectivos profesionales, como en el caso de  los investigadores científicos, que se sienten muy cómodos con las métricas y con certificar competencias, por lo que  se reúnen dos veces al año con sus jefes para evaluaciones de competencias y revisión de los momentos y experiencias clave. Los profesionales que trabajan de cara al cliente incluyen feedback de sus clientes en sus evaluaciones.

2.- COACHING

Las organizaciones que adoptan con mayor eficiencia prácticas “ágiles” relacionadas con la gestión del talento invierten en incrementar las habilidades de coaching de sus directivos. Por ejemplo, P&G tiene el objetivo de que sus directivos sean mejores coaches  en el trabajo diario. Para ello ha dedicado muchos recursos para entrenar a sus supervisores en temas como el establecimiento de prioridades y metas, la forma de dar feedback sobre las contribuciones  y sobre la manera de alinear las aspiraciones de desarrollo de carrera con las necesidades de la organización. La apuesta se centra en que al incrementar las competencias de los profesionales y sus relaciones con sus supervisores aumentará su compromiso y sus deseos de ayudar a que la compañía innove y avance.

3.- TRABAJO EN EQUIPO

El enfoque tradicional de recursos humanos se centraba en el individuo, en sus metas, desempeño y necesidades, pero en el momento actual en el que cada vez más organizaciones están organizando su trabajo por proyectos, los sistemas de gestión del talento se están centrando más en los equipos. Éstos están creando, ejecutando y revisando sus objetivos utilizando la metodología “scrum” a nivel del equipo para adaptarse rápidamente a la nueva información en cuanto llega.

En este contexto las organizaciones deben aprender a enfrentarse a:

a).- El feedback multidireccional. El feedback entre iguales es esencial para introducir correcciones y desarrollo de los profesionales en un entono “agile” porque los miembros del equipo conocen mejor que nadie cuál es la contribución individual de cada uno. Raramente es un proceso formal y los comentarios se dirigen generalmente al profesional y no al supervisor. De esta forma se mantiene el input positivo y se evita la desautorización de los compañeros que en ocasiones se da en lugares de trabajo hipercompetitivos.

Algunos directivos piensan que este tipo de feedback debe tener un impacto en las evaluaciones de desempeño. En IBM los directivos solicitan input de los demás para identificar posibles asuntos que se deben tratar. Salvo que el input sea muy sensible o reservado se comparte diariamente en reuniones y es  capturado en una app. Los profesionales pueden elegir si quieren incluir a los directivos o a otros compañeros en sus comentarios al resto del equipo. El riesgo de comportamientos desalmados se mitiga por el hecho de que los comentarios de los compañeros al supervisor también llegan al resto del equipo, por lo que si alguien está tratando de socavar a un compañero quedará expuesto.

En organizaciones “agile” el feedback ascendente de los profesionales a los líderes de los equipos es también muy valorado. El factor más crítico para conseguir que los subordinados estén abiertos a dar feedback es que los directivos explícitamente manifiesten que desean y aprecian los posibles comentarios. Si no lo hacen los profesionales pueden pensar que sus líderes no están realmente abiertos a recibir feedback de ellos y como ocurre con cualquier encuesta que se pasa a los empleados si se solicita feedback ascendente y luego no se actúa consecuentemente y se intentan solucionar los posibles problemas detectados la participación va a ir disminuyendo y erosiona la duramente ganada confianza entre los subordinados y sus jefes.

Como el feedback fluye en todas las direcciones en los equipos muchas organizaciones han empezado a utilizar distintas tecnologías para gestionar el gran volumen de información generado. Las Apps permiten a los supervisores, compañeros y clientes dar y recibir feedback inmediato unos de otros independientemente de dónde se encuentren y los supervisores pueden descargar todos los comentarios más tarde cuando llega la hora de realizar  las evaluaciones. Es conveniente recordar que las Apps  no ofrecen un registro oficial del desempeño y que los profesionales pueden querer discutir los problemas cara a cara para evitar grabaciones que luego se pueden descargar.

b).- La toma de decisiones de la “primera línea”. Este importante viraje hacia los equipos ha afectado también a los derechos y responsabilidades para tomar decisiones. Las organizaciones están equipando y desarrollando a los profesionales de primera línea para que puedan operar con una mayor autonomía, pero al suponer un enorme cambio de comportamiento se necesita garantizar un gran apoyo por parte de la organización para lograr que despegue.

c).- Las complejas dinámicas de los equipos. Finalmente, como el rol del supervisor ha evolucionado de simplemente gestionar personas hacia el más complicado de promover dinámicas de equipo productivas y saludables van a necesitar ayuda para ello. Por ejemplo, la Unidad Especial de Inteligencia de Equipos de Cisco identifica a los equipos que mejor funcionan y analiza cómo operan, ayudando al resto de equipos a aprender para que se parezcan más a ellos.

4.- COMPENSACIÓN

Las retribuciones están cambiando, también. Distintas investigaciones y experiencias han mostrado que las compensaciones funcionan mejor como factores motivadores cuando se producen lo antes posible tras el comportamiento que se quiere premiar. Las recompensas instantáneas refuerzan el feedback instantáneo fuertemente. Los incrementos salariales anuales basados en méritos son menos eficaces ya que puede haber transcurrido mucho tiempo desde el hecho que los determinó. Por ejemplo, Patagonia ha eliminado los incrementos anuales para sus trabajadores del conocimiento y ajusta los salarios con mayor frecuencia en función de las investigaciones sobre el comportamiento del mercado y de si los profesionales asumen proyectos complicados o destacan de otras formas. La compañía reserva un presupuesto para distribuir entre el 1% de los principales contribuidores y los supervisores pueden proponer no sólo a individuos sino a equipos.

La compensación se está utilizando, también, para reforzar valores “ágiles” tales como el aprendizaje y el compartir el conocimiento.

5.- RECLUTAMIENTO

Con las mejoras económicas experimentadas tras la pasada gran recesión el reclutamiento y la contratación se han convertido en necesidades urgentes que necesitan un abordaje más “ágil”. Las organizaciones se están apoyando cada vez más en la tecnología para encontrar a candidatos que estén bien preparados para trabajar en un entorno “ágil”.

6.- APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Como en el caso del reclutamiento el aprendizaje y el desarrollo deben aportar nuevas habilidades a las organizaciones con gran rapidez. La mayor parte de las compañías cuentan ya con diversos  módulos de aprendizaje on line a los que que los profesionales pueden acceder libremente. El problema con este enfoque es que el trabajador es el que decide lo que necesita. Nuevas iniciativas utilizan el análisis de datos para identificar  las competencias requeridas para un determinado trabajo y luego sugieren a los que los desempeñan o quieren llegar a hacerlo qué tipo de aprendizaje necesitan, así como el tipo de trabajo que es más adecuado para ellos en función de su experiencia e intereses.

IBM utiliza a la inteligencia artificial para generar estas recomendaciones, comenzando con la definición del perfil de cada profesional que incluye sus trabajos anteriores y el actual, la trayectoria profesional esperada y los programas de formación completados. La empresa ha diseñado, también, un entrenamiento específico para entornos “ágiles” utilizando, por ejemplo, simulaciones animadas construidas para ilustrar comportamientos recomendables, tales cómo ofrecer crítica constructiva.

Evidentemente no todas las organizaciones o equipos tienen que perseguir de forma constante y rápida la innovación. Existen determinados tipos de trabajo que se deben centrar fundamentalmente en respetar reglas de funcionamiento o protocolos de actuación como ocurre con  los controladores de centrales nucleares. En tales casos las prácticas de talento “ágiles” pueden no tener sentido.

lunes, abril 23, 2018

Núria Vilanova Giralt:"Todos debemos dejarnos contagiar por lo positivo de la Generación Z"



Los Z son la generación de las cuatro "C": colaboración, ciencia, creatividad y cambio. Se trata de un grupo de jóvenes que ahora tienen menos de 23 años, y son en la actualidad 2000 millones en el mundo (25% de la población mundial) y han nacido ya inmersos en la era digital. "Son los que han dejado viejos a los millennials", sintetiza Núria Vilanova, fundadora y presidenta de Atrevia, empresa de comunicación española y presidenta del Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica (Ceapi). Esta ejecutiva habla con propiedad sobre estos jóvenes que irrumpen en el mercado laboral, porque es coautora, junto con Iñaki Ortega, del libro Generación Z. Todo lo que necesitas saber sobre los jóvenes que han dejado viejos a los millennials. Los millennials se resistían al cambio, mientras que los Z se adaptan y no lloran por lo perdido. Estas y otras descripciones ayudan a acercarse más a un grupo etario que tiene y tendrá implicancia en el empleo y en la economía en general.

Aceptación
"Entienden que su mundo no tiene nada que ver con el anterior"

"Los centennials, como también se los conoce a los Z, tienen una plena aceptación del nuevo mundo en el que viven. "No es que no sean rebeldes, pero entienden mejor el cambio y saben que les va a tocar dejar huella". Saben que no van a estar en una empresa para toda la vida: Como la compañía los defraude o demuestre que no tiene sus valores, se van. Además, desconectan cuando el entorno en el que están no es el que corresponde a sus valores. "Por ejemplo, cuando uno les dice si ya saben que no van a tener un trabajo para toda la vida, responden «Qué horror, un trabajo para toda la vida». Además, ya saben que lo que estudian hoy no les servirá para siempre, porque el trabajo que van a hacer todavía no está inventado".

Lo quiero barato y lo quiero ya
"Como consumidores, valoran mucho el precio y la inmediatez"

"Algunos trabajan, pero todos son consumidores. Por eso es importante desde el punto de vista económico estudiarlos desde ese rol. Cuando les preguntamos qué es lo más importante, por supuesto que dicen que el precio lo es, pero muy cerca de eso colocan a la inmediatez. Si tengo que esperar para ver la serie de TV que quiero o comprar el producto que quiero, ya no me interesa. Dicen «yo lo quiero y lo quiero ya». Han nacido a golpe de clic en el smartphone. Los productores de series de TV lo aprendieron y por eso cuelgan toda la temporada de una sola vez. Y al resto de las empresas que tienen sus productos en el mercado no les queda más remedio, porque si consiguen captar su atención, pero no tienen el producto en el momento, ya no lo van a vender. Entonces, las marcas que quieran tener fieles en la Generación Z deben reunir dos requisitos: coincidir con sus valores y tenerlo disponible en el acto".

Todo a un clic
"Se ha acabado la computadora, todo lo hacen por su teléfono"

"Compran todo por teléfono, se ha acabado la computadora. Antes de levantarse de la cama, miran WhatsApp e Instagram. Alguna vez van a una tienda, pero todo lo hacen a un clic de smartphone. Están todo el tiempo impactados por cosas que les llegan por las redes. Si quieres llegar a ellos necesitas irreverencia, lo políticamente correcto no va con ellos. Otra cosa interesante es que la calidad no les importa, porque estamos en el valor de uso y no en el valor de posesión. Ellos no piensan que tienen una camiseta para siempre, quieren usar esa camiseta. Entonces la calidad no es lo que era para sus abuelos".

El rol de empleados
"Yo digo que cualquier empresa debería tener un Z en su vida"

"Como empleados, lo que digo es que cualquier empresa debería poner un Z en su vida. Porque están entendiendo este mundo que cambia, donde Internet, la irreverencia y la inmediatez son importantes. Además el concepto tradicional de jerarquía no funciona para ellos. Eso de que lo tienes que hacer así porque yo lo sé, no funciona. Porque a esta generación cuando se les pregunta a quién les creen más, a su papá, jefe o profesor, dicen «a ninguno de ellos; a Google». Entonces, el desafío para el empleador es ganarlos para la causa convenciéndolos con aspectos emocionales, de propósito y de proyecto. Es una generación que quiere dejar huella, entonces cada momento de su vida intenta aportar. Hoy cualquier producto tiene una esperanza de vida de 20 meses (antes era de años), entonces esta generación desconecta muy rápido cuando algo no les interesa. Las empresas tienen la posibilidad de tener alguien que les aporte adaptabilidad, pero también tienen el riesgo de tener a un empleado desconectado".

Fronteras rotas
"Ya no hay diferencia entre tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo"

"Todas las fronteras hoy se han roto. Ya no hay diferencia entre tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo. Además ¿qué es trabajo hoy? Un hijo de una amiga, en México, estudiaba Derecho y decidió que no le iba a servir para el futuro, entonces empezó a estudiar turismo por Internet, trabaja unas horas escribiendo para una web, vive con su pareja y alquila una habitación por Airbnb (pero dice que crea experiencias, entonces busca el perfil de su huésped en Facebook para enterarse de sus gustos y dárselo). ¿Este chico qué es? ¿Un empleado, un estudiante o un emprendedor? Pues, se han roto todas las fronteras y eso es algo nuevo que impacta en toda esta generación. Están fragmentados, pero se adaptan, no se ponen nerviosos porque no pueden vivir solo de colaborar en una web y tienen que complemetar con otra cosa".

Núria Vilanova Giralt

Fundadora y presidenta de Atrevia
Profesión: Lic. en Ciencias de la Información
Origen: española

  • Hace 28 años fundó Atrevia, que hoy cuenta con un un equipo formado por más de 300 personas
  • Es presidenta del Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica, una red de grandes empresarios latinoamericanos que tiene el objetivo de estimular la participación, el intercambio y la cooperación

Homo deus. Yuval Noah Harari

El autor explora los proyectos, sueños y las pesadillas que irán moldeando el siglo XXI

domingo, abril 22, 2018

Inteligencia Artificial, ¿solución o problema?

La inteligencia artificial va a cambiar el mundo tal y como lo conocemos. Ya lo está cambiando. Mientras mucha gente piensa que es un tema de tecnología e informáticos, la realidad es que lo que deberían demandarse son perfiles que sepan preparar a nuestra sociedad para la transformación que se avecina: filósofos y antropólogos.

Si no me equivoco, estamos ante una ocasión histórica, un momento que puede cambiar todo a mejor… siempre que los que dirijan el cotarro en años venideros lo hagan pensando en ganar-ganar.


Quiero ser optimista, aunque no estoy tan ciego como para ver que, dependiendo de cómo se gestione este gran cambio, el tiro nos puede salir por la culata. Ahora que su pérdida es aún reciente no deberíamos perder de vista la advertencia de Stephen Hawking.

Se abren, según los especialistas, cinco escenarios probables, y, como, en la vida nada suele ser blanco ni negro, se abren también todas las combinaciones posibles entre ellos.

Históricamente (hasta el día de hoy), los que ostentan el poder aprovechaban estos momentos de cambio para arrimar el ascua a su sardina, para pensar en el beneficio propio por encima del bien común. Detrás de cada guerra y de cada época de hambruna, hay, por desgracia, alguien (o mucha gente) que se ha estado lucrando.

¿Qué me hace pensar entonces que esta vez será distinto? ¿Por qué ser optimista? ¿Por qué esta vez las grandes fortunas del mundo podrían ampliar su espectro de visión buscando el bien de la humanidad?

Pues bien, aunque el mundo en que vivimos tiene muchas cosas que mejorar, y sigue estando lleno de injusticias y de desigualdad, no hay más que mirar a las noticias, lo cierto es que también por primera vez en la historia existe algo que podríamos denominar como una sociedad consciente, o quizás como una consciencia global. Un ente superior que trasciende lo individual. Más allá de un pueblo o una región, es una inteligencia colectiva y muy extendida que demanda para cada persona algo tan sensato como su bienestar y su realización como ser humano.

Cualquier solución ganar-perder que ignore esta consciencia global (y en constante crecimiento) no puede tener una vida muy larga, y nos conduciría a duro período de crisis y conflictos sociales.

El desafío que trae la inteligencia artificial requiere un pensamiento maduro y carente de egoísmo, obliga a pensar en buscar soluciones ganar-ganar.

El tiempo es el bien más preciado de las personas, y la inteligencia artificial trae consigo la oportunidad de desterrar de nuestras vidas todas esas tareas que no nos aportan valor y que nos roban horas de poder practicar esas otras actividades que nos llenan por dentro.

Aunque estemos en semana santa, el sacrificio ya no debería estar de moda. La vida es un regalo que hay que disfrutar. Y el trabajo una oportunidad de realización, no una rutina pesada. En ningún caso debería ser considerado una carga que nos roba la mitad de nuestra vida a cambio de un par de semana de vacaciones al año.

La inteligencia artificial, junto con la robótica nos aporta un escenario donde los trabajos que menos llenan a las personas pueden ser realizados por máquinas, probablemente mejor y probablemente más baratos.

Si este exceso de ganancias se utiliza para retribuir mejor los trabajos más “humanos” y para crear una renta social que permita a los más desfavorecidos sobrevivir en el escenario de cambio… sería posible un futuro donde todos acabásemos trabajando menos horas, pero de más calidad (más alineadas con nuestros valores) sin que eso haga disminuir el trozo de pastel de los menos poderosos. Un escenario donde se puede apostar más por la creación de trabajo social y de investigación que aporte bien a la colectividad, sin la presión de generar también beneficios, porque el lucro lo proporcionaran las máquinas. Un escenario que, si se afronta con visión global y con generosidad, puede deparar el primer momento en la historia en la que haya un bienestar generalizado…

No digo que sea sencillo, pero si soy optimista es porque creo que las otras alternativas, las que crean una brecha social gigantesca, habrían tenido cabida en otras épocas con toda probabilidad… pero ahora tendrían que enfrentarse a esa consciencia global. Y el enfrentamiento, como casi siempre sucede en un escenario ganar-perder a la larga, acabaría en un resultado negativo para todos (perder – perder)

Sí, resulta que en este momento de la sociedad la visión ganarganar es la más conservadora¿por qué no optar por ella? Sí, soy optimista, y estoy deseando contribuir a este cambio social. Un futuro mejor es posible, si trabajamos por él. Si creemos en él.

AI Artificial Intelligence Student by Gan Khoon Lay from the Noun Project

sábado, abril 21, 2018

Algunas preguntas incómodas en la entrevista laboral

RECLUTAMIENTO. Profesionales de distintos sectores cuentan anécdotas sobre su experiencia antes de ser contratados; cómo reaccionaron.

Crédito: Shutterstock

Muchas empresas (especialmente las tecnológicas) están contratando este año. Sin embargo, cuando tantos buscadores de empleo están haciendo malabares para mostrar sus habilidades técnicas e inteligencia emocional, todavía hay momentos en que el entrevistador los toma por sorpresa.

Aquí hay varias anécdotas de profesionales que comparten sus experiencias personales o las perspectivas de sus clientes.

¿CUÁL ES TU SIGNO DEL ZODÍACO?

Probablemente sea el último lugar en el que alguien se haya acercado a usted y le haya preguntado sobre su signo astrológico para determinar la compatibilidad. Sin embargo, Jackie Smith, gerente principal de relaciones públicas de una agencia de relaciones públicas en Dallas, experimentó esto hace menos de cinco años.

"Estaba en la búsqueda de trabajo después de ser despedido de una compañía de entretenimiento en 2012. Un fotógrafo amigo me conectó con una mujer que era dueña de una firma de arquitectura y diseño que quería a alguien que pudiera ayudarla a ella y sus proyectos a llamar la atención de los medios. Nuestra conversación inicial fue bien, y luego, durante la tercera llamada telefónica, preguntó: "¿Cuál es tu signo? Respondí que era Cáncer. Ella respondió: 'Bueno, soy (cualquiera que sea su signo). Nos llevaremos bien". No seguí el puesto después de eso.

¿PUEDES SER UNA GUITARRA O UN SAXOFÓN?

Es posible que no encuentre a Nate Tolley, un ejecutivo de cuentas senior de Hoffman Agency, una compañía de comunicaciones digitales, tocando en las salas de conciertos. Sin embargo, la formación musical podría ser útil si un entrevistador lanza esta pregunta.

"Poco después de graduarme de la universidad, me estaba postulando para un puesto y atravesando las etapas de la entrevista con bastante rapidez. Durante la entrevista en persona, me dijeron: "Nos gusta imaginarnos a nosotros mismos como una banda, marchando detrás del CEO. ¿Cómo qué instrumento te describirías?" Después de responder, me hicieron representar el sonido del instrumento que elegí".

"Terminé trabajando allí durante tres meses antes de seguir adelante", recuerda.

¿CUÁL ES TU AFILIACIÓN POLÍTICA?

Durante estos tiempos de división en la política, es difícil determinar cómo hay que posicionarse si se quiere un trabajo. Y a veces eso no es fácil. Tomemos a Ann Baron (nombre ficticio) , una experta en transición profesional en RiseSmart, que recuerda haber sido interrogada sobre sus preferencias de lectura como prefacio de una investigación más profunda.

"Durante mi primera entrevista después de graduarme de la universidad, fui entrevistado por uno de los reclutadores de nivel senior en una empresa de reclutamiento en Boston. Ella preguntó cuál fue el último libro que leí. Debería haber dicho Old Yeller en cuarto grado, ya que nunca fui un gran lector. Luché un poco con la respuesta. Me preguntó después si era republicano o demócrata. Fui contratado más tarde como reclutador y en muchas ocasiones, la llamé por eso. Ella siempre sonrió y negó que haya pasado". Según la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM por sus siglas en inglés), no existen leyes federales que prohíban a los empleadores privados formular preguntas de afiliación política (pero hay leyes sobre discriminación basada en afiliación política, actividad o creencias según el estado) .

¿PUEDO HACER UNA PREGUNTA PERSONAL (REALMENTE)?

Mark Johnson (nombre ficticio), un experto en transición profesional en RiseSmart, tiene dos escenarios en los que a los clientes se les hicieron algunas preguntas profundamente personales, pero acordaron responderlas de todos modos.

"Mi cliente estaba siendo entrevistado para un puesto de gestión de eventos con un magnate hotelero multimillonario en Las Vegas, donde tuvo que pasar por guardias armados y perros para entrar en la oficina de esa persona. El multimillonario le preguntó por qué adoptó a los niños en lugar de tenerlos "naturalmente", qué religión profesaba y cómo conoció a su esposa. Mi cliente eligió responder todas las preguntas, sabiendo que estaba entrando en una situación inusual. No recuerdo si consiguió ese trabajo".

Según Michelle Lee Flores , abogada de trabajo y empleo en la firma de abogados Akerman, un candidato no tiene que responder a ninguna de estas preguntas, a menos que sea legalmente relevante para un puesto. Por ejemplo, si un requisito de trabajo es levantar objetos pesados o conducir un vehículo, ciertas condiciones de salud podrían impedir que un trabajador realice esas tareas.

LIDIAR CON PREGUNTAS INCÓMODAS

"Cuando recibes una pregunta incómoda en una entrevista, es bueno mantener tu sentido del humor", dice Penelope Brackett, directora de desarrollo de práctica de RiseSmart. La gente ocasionalmente dice cosas inusuales, señala, y lo mejor es mantener la calma, la curiosidad y la firmeza.

Cuando esté listo para responder, dice Brackett, simplemente diga: "Esa no es una pregunta a la que pueda responder. Sin embargo, ¿hay alguna preocupación sobre el trabajo que subyace en esa pregunta que puedo responder por usted?

Traducción de Gabriel Zadunaisky

Lydia Dishman / FASTCOMPANY   

viernes, abril 20, 2018

El líder como formador de las experiencias de los empleados

En medios empresarios, académicos, gubernamentales y ONGs, invertimos gran cantidad de horas en investigar y proyectar o simplemente imaginar el mundo del futuro, y dentro de él las tendencias del mundo laboral como agente formador de culturas, valorizando una vez más el caudal educativo que nos ofrece el trabajo, que como confirmaba el pedagogo Carlos B. Gonzalez Pecotche, "aja las trabas".

Si un factor clave de esta revolución digital o cuarta revolución industrial es la centralidad del cliente ("customer experience" o CX), la "experiencia del empleado" -que también tiene su "journey" o viaje interno- no solo es central, sino clave. Así como los clientes compran productos y servicios, pero pagan por experiencias, los colaboradores de una organización valorizan la atención específica hacia su persona y las experiencias que las compañías les generan. Las respuestas del índice de promoción de un colaborador, cuando se le pregunta si recomendaría a familiares o a amigos para trabajar donde trabaja, es donde mueren las palabras.

La misma "experiencia de candidato" en un proceso de reclutamiento y selección, por ejemplo, más allá del resultado en sí de una búsqueda laboral, ha demostrado tener tanto impacto en la atractividad organizacional de una compañía o institución como la voz de los que trabajan en la misma. El Institute for the Future de California, Estados Unidos, destaca la importancia de esa atractividad y lo vital que son y serán los aportes aún de los no empleados. Paradójicamente, la atracción de los mejores talentos puede rendir sus frutos no necesariamente contratándolos, sino habilitándolos para contribuir en sus áreas de expertise en forma voluntaria, con libertad y sin ataduras, donde lo consideren significativo, reforzando las "organizaciones amplificadas".

Hemos colaborado en el diseño y armado de "arquitecturas de experiencias", como invita el experto colombiano Hugo Saenz, desde el consumidor hacia el corazón de la producción -desde afuera hacia dentro-, y también en sentido inverso, partiendo de la experiencia del colaborador. En ambos casos son el estilo de liderazgo y el trabajo colaborativo interdisciplinario los factores determinantes y críticos de éxito, cualquiera sea la dirección en que se visualice esa cadena de valor. El factor diferencial provendrá pues de las experiencias que organizacionalmente diseñamos y como líderes hacemos vivir.

De las varias tendencias mundiales en desarrollo de liderazgo, destaco la transferencia del desarrollo al individuo, ratificando que la gente se desarrolla mucho más rápidamente cuando se sienten responsables de su propio progreso, pasando de "pasajero" a "conductor". Existe el desplazamiento fundamental del paradigma de que el liderazgo reside en una persona o rol, a que el liderazgo es un proceso colectivo que está diseminado en redes de personas. Un gran capítulo que considero esencial es el desarrollo del liderazgo como tratamiento, basado en la confirmación cotidiana no sólo del valor terapéutico de aprender a tratarse y tratar a los demás, sino del trasfondo ético de la conducción de personas.

Con el impacto tecnológico, lejos de plantearnos una deshumanización, son los desafíos vinculados justamente a lo esencialmente humano lo que nos habilita a no caer en la vorágine o la rutina. En una organización o institución, los mismos conflictos entre áreas y niveles pueden llegar a ser -en la medida que los canalicemos en forma constructiva- motores de renovación y creatividad. La salud organizacional es un valor de sustentabilidad clave versus la pretendida ansiedad organizacional impuesta. Las tecnologías digitales proveen la infraestructura, el contenido lo da la conciencia. Las generaciones que vienen no serán X, Y o Z: serán generaciones "CX", con centro en las experiencias, y las más inquietas serán también "C", los verdaderos líderes conscientes del futuro.

Pablo Barassi. CEO de Integrar Recursos Humanos