Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, octubre 20, 2017

Las 4 competencias clave de los CEO del futuro


Llevar a cabo la transformación digital del negocio, encontrar a los trabajadores más cualificados y mantener un buen equilibrio entre el trabajo y la vida fuera de él, son algunos de los desafíos que van a tener que enfrentar los CEOs en los próximos años, según han dado a conocer Reid Hoffman, fundador de LinkedIn; Arianna Huffington, fundadora del diario The Huffington Post; Bill George, CEO de Medtronic y actualmente profesor de Harvard Business School; y Ryan Holmes, CEO de HootSuite.

En un artículo publicado en el blog LinkedIn Learning, cuatro grandes expertos han fijado los cuatro retos que toda organización deberá hacer frente a través de sus líderes y que se vinculan a la creación y comunicación del propósito empresaria, la gestión de los trabajadores, la formación y el uso y/o presencia en las plataformas sociales.

1.- Propósito

"Una de las habilidades más importantes para un CEO es encontrar y mantener un sentido de propósito", asegura Arianna Huffington, fundadora del diario The Huffington Post. "El propósito es, en realidad, una habilidad que puede ser construida y nutrida desde toda la organización para que sea interiorizada y defendida por el global de la empresa, más allá de los beneficios y el crecimiento", apunta.

Una tarea donde los líderes son claves y que, además, genera beneficios en materia de talento –ya que permite fidelizarlo - y de clientes, ya que los consumidores buscan cada vez más marcas con una visión que va más allá de ganar dinero.

De la misma opinión es Bill George, CEO de Medtronic, pues asegura que los Millennials y los profesionales de la generación X “sólo quieren trabajar para líderes auténticos: abiertos, compartidos, fieles a sus valores, compasivos, comprometidos con un claro sentido de propósito y, lo que es más importante, valientes a la hora de tomar decisiones audaces".

2.- Capacidad para empoderar a los empleados

Los empleos hoy en día son cada vez menos prescriptivos y en el futuro requerirán cada vez más habilidades de pensamiento crítico y formación constante. El reto será, por tanto, retroalimentar a ese talento necesario con el cumplimiento de sus expectativas laborales.

En este sentido, las futuras generaciones de trabajadores seguirán la estela de sus predecesores Millennials, a la hora de buscar empresas que sepan delegar en ellos tareas de responsabilidad, que lleven a un propósito mayor que el de los propios resultados, y que inviertan en su desarrollo profesional, como aspectos claves para su retención.

"Los directores ejecutivos tienen que aprender a contratar y gestionar el talento”, señala Reid Hoffman, fundador de LinkedIn. "En lugar de centrarse exclusivamente en el salario o los beneficios, deben hacer de su organización la mejor plataforma de lanzamiento posible". Asimismo, apunta que empresas y trabajadores deben formar una “alianza” donde, unos y otros, se apoyen en su crecimiento.

Por su parte, Huffington destaca la importancia de invertir en conciliación y bienestar laboral para mejorar la productividad y los índices de rotación del personal, especialmente ahora que la tecnología ha generados una sociedad hiperconectada. La liberación del tiempo y su equilibrio con el que se dedica a actividades fuera de la oficina, permitirá a los empleados y a los líderes aumentar su creatividad y poder innovador.

3.- Voluntad para aprender cosas nuevas

Fruto del reto anterior, nace la cada vez mayor importancia que se está otorgando a la capacitación profesional. Nadie puede predecir exactamente lo que el futuro traerá, pero para adaptarse a los cambios que, sin duda, vendrán, los líderes deben estar siempre constante aprendizaje.

En este sentido, Hoffman cita al CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, y al CEO de Airbnb, Brian Chesky, como dos ejemplos de líderes que priorizan la formación, y puntualiza que, más allá de aprender sobre la industria en la que se encuentran, los líderes deben enfocarse en la nueva tecnología y en cómo su aplicación, a través del análisis de datos, puede “ayudar a entender mejor a clientes, operaciones y empleados”.

4.- Compromiso activo en las redes sociales

La actividad en redes va a ser vital más allá de la empresa. Los líderes deben ser visibles y deberán inspirar a ese nuevo talento. Sin embargo, tal y como expone Ryan Holmes, CEO de HootSuite, el 61% de los directores ejecutivos de Fortune 500 no tienen presencia en las redes sociales, algo que considera “un error”.

"No estoy diciendo que los líderes tienen que ser expertos en medios sociales", afirma Holmes. "Pero, si hay un canal de comunicación donde sus empleados, clientes, competidores, inversionistas, socios e interesados están gastando su tiempo, ¿no se debería, por lo menos, hacer un esfuerzo para estar allí, también?", plantea.

Asimismo, estar en las redes sociales puede ayudar a los líderes a dar a conocer su propósito y a poner de relieve cómo la organización trabaja para alcanzar sus objetivos. Aspectos fundamentales para la creación, refuerzo y potenciación de la marca que como empleadores se quiere y debe impulsar, de cara a atraer el mejor talento.

jueves, octubre 19, 2017

“Muchas universidades van a cerrar, porque no hacen falta”

Dan Levy, profesor e investigador de Políticas Públicas en la Universidad de Harvard. Tengo 46 años y he dedicado 20 a investigar qué políticas públicas funcionan y cuáles no. Nací en Venezuela: cuando la ideología sustituye al conocimiento, los países fracasan. Cientos de universidades no existirán dentro de 20 años, porque ya no ofrecen nada que no puedas aprender sin ellas.

Algo más que cercanía

Hasta ahora no era necesario ser el mejor profesor: bastaba con ser el más cercano. Por eso, muchas universidades no se esforzaban en ser las primeras: tenían suficiente con ser las primeras a las que podías ir. Levy, asesor de la Fundació La Caixa, advierte de que el coste cero digital en la copia y transmisión de contenidos liquida esa ventaja. Cuando la mejor clase de cualquier asignatura está al alcance de cualquiera en cualquier momento y lugar, los docentes y las universidades tienen que replantearse qué están aportando. Levy también explica que los países, como Venezuela, que anteponen la ideología al conocimiento, reducen la complejidad de la realidad a su catecismo populista, y acaban pagando las consecuencias.

¿Va a enseñar usted algo nuevo este curso?

La pregunta que todos los profesores nos estamos haciendo en Harvard ahora es: ¿qué puedo enseñar yo mejor que nadie?

Y cada maestrillo tiene su librillo.

Pero los maestrillos que no sean los mejores en algo, como las universidades que no sean las primeras en un segmento, desaparecerán. Van a cerrar muchísimas en todo el mundo.

¿Por qué?

Porque esas ya no hacen falta.

Hay otras muchas cosas que cerrar antes que universidades.

Seguirán funcionando las que se repiensen a sí mismas en la sociedad digital. Ya no tiene sentido que miles de universidades en todo el planeta tengan a sus profesores dando la misma clase de cálculo infinitesimal, por ejemplo, cuando hay uno que es el mejor.

Bueno, pero el mío es el que está aquí.

Ya no: la clase del mejor se puede grabar, editar, subir y repetir un número infinito de veces en cualquier soporte en cualquier sitio.

¿Y las barreras del idioma, la cultura...?

Habrá un profesor de referencia en cada segmento; en cada especialidad y en cada línea.

Pero no es lo mismo ver una clase en vídeo que tener al profesor delante.

El profesor de referencia en cada materia grabará sus clases y serán el punto de partida para todos. Esa dinámica acabará por imponerse y pondrá en crisis a las universidades que no se adapten y no creen valor.

¿Cómo pueden adaptarse?

Personalizando mucho más la enseñanza, para empezar, y la investigación. Ya no tiene sentido dar la misma clase año tras año para un montón de alumnos que apenas conoces.

Usted es de referencia: ¿ya lo hace?

Yo he descubierto, como muchos de mis colegas en Harvard, que los alumnos deben de llegar a clase con los contenidos ya trabajados, por ejemplo con esas clases a distancia. Luego los personalizamos. Los profesores que sólo suelten su discurso están perdidos.

¿Es una dinámica a largo plazo o es ya?

Una prestigiosa universidad californiana anunció hace poco a sus profesores de filosofía que podían irse a casa, porque su seminario lo impartiría desde Harvard un filósofo de referencia, Michael Sandel.

Como si fuera una estrella del rock.

Por supuesto que eso no va a pasar sin la resistencia de los demás profesores a ser subordinados al de referencia. Éstos le enviaron una carta al propio Sandel quejándose.

Pobres: qué mal rato.

Veremos situaciones así en todo el mundo.

¿Por qué nos suena ya tan familiar?

Porque la sociedad digital y su coste cero para la copia y transmisión de contenidos está generando a diario esas dinámicas de “el ganador se lo lleva todo” en todos los sectores.

Por ejemplo.

Los periodistas que repiten como loros lo que pasa también van a desaparecer. Sólo quedarán los que aporten valor. Dar la noticia y redactarla ya lo pueden hacer los robots.

¡Qué nos va a contar!

El Pulitzer Thomas Friedman nos lo ha explicado con detalle en Harvard: sólo quedarán los actores de referencia –diarios y periodistas– en cada segmento de la información y la opinión de los contenidos de actualidad.

De nuevo el ganador se lo llevará todo.

Y el ganador será quien aparezca ante la audiencia como único, porque ofrece el mejor valor en su segmento.

¿Y si eres de los buenos, pero nadie sabe quién es el mejor?

El desafío está en encontrar el segmento en el que eres único y perfeccionarte hasta ser el mejor, porque ofreces algo genuino.

Usted nació en Venezuela...

Soy de familia judía sefardí y ahora vivo en Boston, pero nací allí, sí. Y me doctoré allí.

¿Cómo un país tan rico llega a tan pobre?

La pregunta sería: ¿por qué Venezuela tiene las instituciones, tan débiles, que tiene?

¿Por qué le pasa eso a Sudamérica? ¿Hay algún país allí que no las tenga?

Chile, porque no se atreve a hacer con su economía los experimentos ideológicos que otros países no dejan de ensayar. Y de sufrir.

¿Por qué los chilenos no arriesgan en utopías las cosas de comer?

Porque tiene un cuerpo de técnicos sólidos formados en universidades de prestigio y en su Banco Central y saben de qué hablan cuando hablan de economía y de lo importante que es para el bienestar de la gente.

Por ejemplo.

Tuve un profesor allí, Andrés Velasco, que fue ministro cuando el cobre estaba caro y todos los partidos le pedían que gastara ya en necesidades inmediatas de los chilenos el dinero del fondo del cobre...

Un fondo que instituyó el estado chileno y que pertenece a todos los ciudadanos.

Pero él aguantó las presiones y lo ahorró. Y fue lo mejor para todos, porque dio fiabilidad a la economía chilena. Chile salió fortalecido y hoy los chilenos viven mejor que si se lo hubieran gastado en ese momento.

Supongo que nadie se lo agradeció.

Pero como economista hizo lo correcto. Mire a Trump: no es lo mejor para el país, pero es popular y ha ganado las elecciones.

miércoles, octubre 18, 2017

Nobel 2017: aire renovado para la "Palermo" de la economía

Richard Thaler, galardonado por la Academia Sueca, le hizo ganar protagonismo a la economía del comportamiento; esa rama de estudios, en la que interviene la psicología, es aspiracional.


¿Cuál es la mejor manera de medir qué tan cool y sólida a nivel académico es una persona? Una posibilidad es el "número de Erdos-Bacon", que mide cuál es el grado de separación de cualquier mortal con el prolífico matemático húngaro Paul Erdos (a cuántos papers de distancia se encuentra uno cuando se van relacionando coautores) y del también muy prolífico actor Kevin Bacon. Richard Thaler, el flamante premio Nobel de Economía, tiene un bajísimo número de Erdos-Bacon: la suma da 5. Escribió un paper con Peter Waker (que tiene un Erdos 2) y actuó en The Big Short con Ryan Gosling, que compartió cartel en otra película con el protagonista de Footloose.

Esta buena combinación de solidez teórica e histrionismo y dotes de divulgación no es trivial en el aporte de Thaler a la discusión económica por el que fue reconocido días atrás por la Academia Sueca. Fundada por los psicólogos israelíes Daniel Kahneman y Amos Tversky a mediados de los 70, la economía del comportamiento -la rama que toma enseñanzas de la psicología- permaneció casi una década y media en lugares muy marginales de la academia, casi como una excentricidad. Colin Camerer, uno de los teóricos más respetados en esta disciplina, que combina en sus trabajos sesgos cognitivos con teoría de los juegos, solía decir que en los 80, cuando salían a navegar los asistentes a un seminario de economía comportamental, si se hundía el bote desaparecía el campo emergente por completo.

Thaler y sus colaboradores en la Universidad de Chicago fueron los encargados de hacer el upgrade que llevó a la economía del comportamiento a ponerse de moda y vivir, en la última década, un boom sin precedentes, con centros de estudio, best sellers, journals propios, miles de tesis de posgrado y espacio creciente en la agenda de los gobiernos.

La "chispa" que encendió Thaler se activó en 1987, cuando empezó a publicar una muy popular columna, "Anomalies", en el prestigioso Journal of Economics Perspectives. "La columna de anomalías fue muy importante para poner sobre la mesa problemas de la teoría de decisión usual y la variedad de patrones de conducta observables que están ahí para ser sistematizados", explica a LA NACION Daniel Heymann, profesor de la UBA y uno de los primeros en traer a la Argentina, a sus clases, las ideas de Thaler para discutir con sus alumnos, entre ellos Eduardo Levy Yeyati, Javier Finkman o Walter Sosa Escudero. "Los sesgos de cuentas mentales, statu quo y aversión a las pérdidas son ideas elegantes y relevantes, que su trabajo ayudó a incorporar al debate", completa Heymann.

La economía del comportamiento comenzó una etapa de crecimiento empinado, a tal punto que la consultora de tendencias tecnológicas Gartner, que elabora anualmente su Hype Cycle (curva de exageración de distintas tecnologías, modas y tendencias) la puso años atrás en su zona de "sobrecalentamiento", ya cerca de que explote la burbuja.

En 2002, el Nobel a Kahneman y Tversky hizo que la rama subiera un escalón importante. Y los reproches por los mercados imperfectos que arreciaron con la crisis subprime de 2007 y 2008 trajeron más agua para el molino conductual. De hecho, la película The Big Short trata sobre esta cuestión, y allí se lo ve a Thaler junto a la estrella pop Selena Gómez explicando la "falacia de la mano caliente": la ilusión por la cual creemos que la distribución de probabilidades de un evento nuevo está relacionado con los anteriores (se piensa que un basquetbolista que viene encestando tiene más chances de volver a hacerlo), cuando no es así.

¿Qué tienen en común Palermo, la inteligencia artificial y la economía del comportamiento?

Que todos son etiquetas aspiracionales que hacen que se coloquen bajo su paraguas superficies fronterizas, para tratar de captar su "efecto halo". Si fuera por las inmobiliarias, Palermo tendría la superficie del imperio mongol de Gengis Kahn; cualquier programa de software hoy se hace llamar inteligencia artificial para atraer inversores y atención mediática. Lo mismo ocurre con la economía del comportamiento: estudios de psicología experimental (sin nada de economía), de neuroeconomía, de economía de la felicidad o de cualquier tópico "raro" (penales de futbol, etcétera) son etiquetados erróneamente bajo este rótulo de moda.

El propio Kahneman alertó el año pasado sobre los riesgos reputacionales de esta burbuja. Las promesas desmedidas suelen derivar en fracasos más sonoros, y esto fue lo que sucedió para la economista Allison Schrager, quien en un informe para la OCDE informó sobre un estado más bien decepcionante de las políticas públicas basadas en aportes de la economía del comportamiento. Las más de 30 oficinas que existen en el mundo con esta tarea (behavioral units) no vienen mostrando resultados agregados importantes, según Schrager, para quien "la mayor parte de las acciones relevadas tienen que ver con obligar a empresas y a organismos a dar más información y a ser más trasparentes, y no está claro que ésos sean aportes de la economía conductual o simplemente el sentido común de que estas comunicaciones deberían ser más honestas".

El contraargumento es que tal vez sea demasiado pronto para exigir resultados robustos, y que de todas formas se trata de políticas en general muy baratas de implementar, por lo que vale la pena seguir intentando.

En este panorama algo amesetado, el Nobel a Thaler fue un espaldarazo para que la rama fundada en los 70 siga evolucionando o tal vez logre reinventarse. Thaler es un académico muy querido entre sus colegas, afable y amigo de las discusiones abiertas: solía jugar el tenis en Chicago con Eugene Fama, uno de sus enemigos más acérrimos, defensor de la hipótesis de los mercados racionales y ganador del Nobel en 2013.

Su último libro, Misbehaving, fue reseñado meses atrás en este espacio por Javier Finkman, bajo el título de Vamos a portarnos mal. En otra reseña más larga, que se puede leer en la página de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Pablo Mira, autor de Economía al diván, recuerda el genial y muy divertido relato que hizo Thaler de una mudanza de oficinas del Departamento de Economía de la Universidad de Chicago, donde el esquema diseñado para repartir los nuevos espacios contradecía todas las teorías que se propagan desde el faro ideológico neoclásico: el sistema era poco trasparente (insuficiente información), repleto de arbitrariedades (intervencionista) y dejó como saldo peleas interminables entre profesores (ineficiencia paretiana).

En The Undoing Project, el último libro de Michael Lewis, que cuenta la historia de la colaboración entre Kahneman y Tversky, hay un primer capítulo que narra cómo en la década pasada la NBA cambió por completo su forma de juego, gracias a una combinación de insights de las ciencias cognitivas y análisis de big data. El juego se volvió mucho más cooperativo, menos especulativo, subió la visibilidad de las ventajas del trabajo en equipo y del sacrificio en defensa. El resultado: una liga en la que todos ganaron, los espectadores, los clubes y los jugadores. ¿Podrá la economía del comportamiento, con el motor del big data, lograr una reinvención similar, con tanta eficiencia paretiana como el básquet?

martes, octubre 17, 2017

Zanahoria o Palo ¿Cómo Motivar?


Tali Sharot,  directora  del “Affective Brain Lab”  y autora de “The Influential Mind: What the Brain Reveals About Our Power to Change Others” en hbr.org del pasado 26 de septiembre plantea la pregunta de qué es lo que motiva más a los profesionales.

Jeremy Bentham en el siglo XVIII escribió: “El placer y el dolor gobiernan nuestros actos, nuestras palabras y nuestros pensamientos”. La moderna neurociencia apoya esta intuición. El sistema límbico cerebral, importante para las emociones y la motivación, se proyecta en el resto de  nuestra mente, influyendo en todos los aspectos de nuestra vida, desde nuestra capacidad de aprender, a las amistades que elegimos o a las decisiones que tomamos.

No resulta por tanto sorprendente que, cuando intentamos motivar a los demás tratemos de obtener un placer anticipado prometiendo recompensas como una promoción o un reconocimiento público o de advertirles del dolor del castigo como puede ser un feedback negativo o un cese. La dificultad estriba en saber cuándo hay que utilizar la promesa de la zanahoria o la amenaza del palo.

Un estudio realizado en un hospital público neoyorquino facilita alguna respuesta. La meta del mismo era conseguir incrementar la frecuencia con la que los facultativos de la unidad de cuidados intensivos se lavaban las manos para prevenir infecciones. Las cámaras instaladas delante de los dispensadores de sustancias desinfectantes mostraban que sólo el 10% de la plantilla médica las utilizaban antes y después de entrar en la habitación del paciente, a pesar de que sabían que estaban siendo grabados y conocían las consecuencias de no desinfectar sus manos. Para corregir esta situación se instaló una pantalla electrónica en el hall de la unidad que daba a los profesionales un feedback inmediato. Cada vez que se lavaban las manos aparecía en pantalla un mensaje positivo del tipo: ¡Buen trabajo! y la puntuación que recogía la cumplimentación se elevaba. Cuatro semanas después de iniciar el experimento el grado de cumplimiento se había incrementado y rozaba el 90%. Lo mismo ocurrió cuando se replicó la prueba en otra unidad del centro.

Las conclusiones que se obtuvieron del estudio son que para obtener este resultado era clave el hecho de que los investigadores habían escogido una estrategia positiva en lugar de utilizar la amenaza de la extensión de infecciones. Cada vez que un médico se lavaba las manos recibía un feedback positivo inmediato y éste desencadenaba una señal de recompensa en el cerebro, reforzando la acción que la ocasionaba y favoreciendo el que ésta se repitiese en el futuro.

La neurociencia sugiere que cuando queremos motivar una acción las recompensas pueden ser más eficaces que los castigos y lo inverso es, también, cierto cuando queremos disuadir una acción, como por ejemplo el utilizar los medios de la organización para fines privados. En este caso es mejor utilizar los castigos. La razón por lo que esto ocurre está relacionada con las características del mundo en el que vivimos.

Para obtener recompensas en la vida normalmente tenemos que actuar, por lo que nuestro cerebro ha evolucionado para adaptarse a un mundo en el que la mejor estrategia para conseguir recompensas es actuar. Cuando esperamos algo bueno nuestro cerebro inicia una señal de puesta en marcha, desencadenada por las neuronas dopaminérgicas situadas en la profundidad del cerebro que se activan a través del cerebro hasta llegar a la corteza motora que controla la acción.

Por el contrario, para evitar cosas malas normalmente nos paramos, por lo que el cerebro se ha acomodado a un entorno en el que con frecuencia (aunque no siempre) la mejor forma de evitar el daño es no actuar. Cuando prevemos algo negativo nuestro cerebro desencadena la señal de bloqueo, que también se moviliza hasta la corteza para inhibir la acción.

La creación de una anticipación positiva (reconocimiento semanal en la intranet, por ej.) puede, pues, ser más eficaz para motivar acción que las amenazas negativas ante el bajo desempeño (reducción de sueldo,…). El miedo y la ansiedad pueden hacer que nos retiremos y rindamos en lugar de actuar y mejorar.

lunes, octubre 16, 2017

Mujeres líderes: el mundo del trabajo desde una mirada femenina

En un evento organizado por la nación, varias ejecutivas hablaron de sus desafíos y de las dificultades que aún existen para llegar a cargos de alta responsabilidad.

Maubré, Cahen D´Anvers, Del Rio, Caballero y FornoniTODA. Foto: Fabián Malavolta

El mundo laboral local, en lo que respecta a la participación femenina, tiene un problema de números. De acuerdo con un estudio del Instituto Peterson, la Argentina se encuentra en el noveno puesto entre los 10 países con menor balance de género en el trabajo. Del grupo no muy grande de ejecutivas argentinas, la nación reunió a 16 directivas, especialistas y referentes para hablar de sus desafíos laborales. Fue en el evento de Mujeres Líderes, celebrado en el hotel Four Seasons y moderado por los periodistas José Del Rio y Carla Quiroga.

A las expositoras mujeres se les sumó un hombre, Andrés Hatum. El profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) fue el encargado de explicar por qué, según entiende, ellas tienen más dificultades para acceder a puestos de liderazgo que ellos. Relacionó eso con tres factores: la maternidad, la educación y la responsabilidad de las corporaciones.

Cinco emprendedoras contaron las historias de sus proyectos. Lucrecia Cornejo (Diderot.Art) explicó por qué tener la socia correcta hizo que dejara 11 años de carrera en el sector financiero, para lanzar un e-commerce de arte contemporáneo. Mijal Yelin (ReservaTurno) habló de su plataforma de reservas de turnos en salones de belleza, estética y peluquerías, que este año llamó la atención de los directivos de Facebook y también de cómo aprendió a balancear la relación con su socio, su primo segundo.

Belén Barragué (Sofía de Grecia) rememoró cómo Facebook encendió la chispa del fanatismo por sus diseños de zapatos y ropa: apenas abrió su primer local en Recoleta, hubo tres cuadras de cola. Cecilia Membrado (Renová Tu Vestidor) contó por qué su marketplace de venta de ropa usada ayuda a ordenar el placard de las mujeres que, dijo, sólo usan el 20% de sus prendas. Cecilia Retegui (Zolvers) también "ordena", pero en su caso lo que busca eficientizar no es el espacio en un vestidor, sino el mercado de trabajadoras domésticas y cuidadores de adultos mayores, a quienes también les da educación financiera.

Tres ejecutivas fueron las integrantes del panel que siguió al de emprendedoras. Katzi Olivella (Coca-Cola) narró cómo allanó el camino para otras colegas al pedirse nueve meses de licencia en una de las mayores empresas de consumo masivo. También se refirió a la iniciativa 5by20, a través de la que la compañía busca empoderar a 5 millones de mujeres hacia 2020.
María Paz Sammartino (L'Oréal Argentina) expuso por qué los estereotipos de género todavía complican que la mujer pueda hacer un plan de carrera sólido como el de sus pares hombres. Florencia Davel (Bristol-Myers Squibb) contó cómo es la cultura laboral de una compañía en la cual 7 de cada 10 puestos gerenciales están ocupados por mujeres, pidió dejar de dividir en dos perfiles el liderazgo y recordó buenas experiencias con jefes y con jefas, por igual.

Las tres integrantes del panel fueron ejemplo de algo que no se ve frecuentemente: en la Argentina, solamente el 5% de las mujeres que tienen responsabilidades gerenciales llegan a ser ejecutivas. El dato lo aportó Marcela Celorrio, headhunter y asociada de Suárez Battan & Asociados, que apareció en las pantallas del evento para hablar (a distancia) de liderazgo femenino.

La abogada Ana Rosenfeld rememoró anécdotas de su trabajo como defensora de mujeres en procesos de divorcio. Detalló que la Justicia es machista y pidió no subestimar a la mujer: "Es todoterreno. Es madre, esposa, trabajadora, amante, y el hombre, a lo mejor, solamente se dedica a pensar en él", dijo.

Kate White fue la invitada internacional y habló vía videoconferencia. Explicó cómo los "instintos valientes" de las mujeres se van callando por los mensajes que envía la sociedad, y señaló que deberían recuperarlos para ascender en el mundo laboral. También animó a las trabajadoras a probar puestos de alta jerarquía: "Si no les gusta, siempre pueden irse", indicó.

Continuó un panel de cuatro referentes. La diseñadora Paula Cahen D'Anvers, directora creativa de Etiqueta Negra, habló sobre la necesidad de conectarse con lo estético y de tener un proyecto. Mariel Fornoni (Management & Fit) sostuvo que las mujeres tienen un buen momento en la política pero que no siempre será así, y también dio pronósticos para las próximas elecciones. Alicia Caballero (Universidad Católica Argentina) sostuvo que hay que dejar que las mujeres definan la medida de su éxito. Y Jackie Maubré (CEO de la firma de finanzas Cohen) describió cómo se abrió camino gracias a la educación en un mundo financiero, históricamente gobernado por hombres.

La vicepresidenta de la Nación fue la figura protagonista sobre el final evento de Mujeres Líderes. Gabriela Michetti se alejó del escenario de la campaña para hablar de su historia profesional y personal desde un lado más íntimo. Recordó sus inicios en la política en la Legislatura porteña, su militancia en la Iglesia y su camino hacia el Poder Ejecutivo. Y se emocionó cuando recordó su momento de mayor fortaleza: su lucha por la vida tras el accidente automovilístico que tuvo a los 29 años. 

Sofìa Terrile

domingo, octubre 15, 2017

¿Qué le motiva para levantarse cada día e ir al trabajo?

DREAMSTIME EXPANSION

El sueldo que gana, un posible ascenso, un empleo feliz en el que aprende cada día, los planes de carrera, su jefe o los compañeros... Algo habrá que le anime todas las mañanas a volver a la oficina...

No hay blanco o negro en cada jornada laboral. En la escala de grises del día a día un buen trabajo que le hace feliz hoy puede convertirse en frustrante, y viceversa. La alegría de un ascenso o la de un aumento de sueldo es efímera y no existe el jefe ni la empresa ideal, pero es posible que construya una realidad profesional más que aceptable si reinventa cada día su puesto y trata de darle valor.

Procure no idealizar las expectativas, ya que cualquier empleo tiene una cara amable y una cruz mucho más tediosa. Tampoco resulta sensato diseñar un puesto haciéndose una composición de lugar que difiera de la realidad, ni hacer una interpretación demasiado positiva cuando llegamos a un nuevo trabajo.

Así las cosas, ¿qué le lleva a levantarse cada mañana para ir al trabajo?

El sueldo es la gran motivación

El dinero no hace la felicidad, pero ayuda a conseguirla. Y la satisfacción laboral sostenida por una retribución más que aceptable no dura para siempre. Si el sueldo es lo que le anima cada mañana, recuerde que el elemento económico, aunque sigue siendo uno de los principales en términos de motivación, pronto se interioriza o se olvida. El salario, más que una motivación, se considera ya un básico, y el impulso extra que proporciona un aumento de sueldo dura pocos meses. A partir de unos ingresos anuales de 67.000 euros no hay mayores consecuencias en términos de felicidad, según algunos expertos.

Un trabajo que le hace feliz

Lo que de verdad motiva son las nuevas oportunidades de trabajo y el hecho de poder participar en proyectos innovadores. Quizá su compañía le ofrezca esto. Dé gracias, porque esta es una buena forma de recompensar a los empleados y de conseguir que se sientan diferentes, otorgándoles nuevas responsabilidades y enriqueciendo su actividad habitual.

Lo mejor son las recompensas intrínsecas, que son las que nos damos a nosotros mismos, del tipo "siento que estoy aprendiendo"; "formo parte de un grupo exclusivo"; "soy útil en la organización, y me siento reconocido".

En todo caso, sea prudente con los niveles de felicidad que muestra. Parecer muy satisfecho y alardear de ello en el trabajo puede ocasionarle problemas con sus compañeros o con su jefe, básicamente porque un exceso al manifestar satisfacción laboral se puede identificar con buenismo y, lo que es peor, con falsedad. Generar lo que se conoce como buen rollo está bien, pero el que se excede aparentando felicidad o alardea de lo bien que vive se convierte en un prototipo de tóxico de oficina.

Perseguir cada día el ascenso

Si su objetivo es promocionar, tendrá que dominar los tiempos, y estar en el sitio adecuado en el momento oportuno. Planificar esa estrategia puede tenerle ocupado, y tratar de tener ventaja sobre otros colegas o competidores que quizá aspiren al mismo puesto puede motivarle cada mañana.

Pero aquí las teorías tampoco le auguran una felicidad eterna: igual que ocurre en el caso de un aumento de sueldo, escalar posiciones no implica que su trabajo sea relevante y satisfactorio. Puede ser que se levante cada mañana, que trabaje y pase muchas horas fuera de casa, que consiga una promoción... Pero es posible que se dé cuenta al cabo de poco tiempo que eso no es lo que desea realmente. Y que no le motiva a largo plazo.

Ir para no trabajar... sin que se note

Tal vez lo que le haga feliz sea trabajar en una organización que tiende a valorar el hecho de que usted simplemente está en la oficina, aunque nunca mida su productividad ni sus resultados. Puede ser feliz en una compañía que valora ante todo la cultura del alto rendimiento aparente. Así, se levantará cada mañana para interpretar su papel de agobiado permanente, manteniendo una pose de falsa actividad desbordante... Y será aún más feliz si su empresa se lo permite e incluso se lo recompensa. Quienes logran esto suelen vivir a la sombra de un jefe que controla poco y mal.

Para despertarle de su sueño debe saber que mantener esta farsa profesional depende sobre todo de la organización en la que trabaja. Muchas empresas no le verán motivado, pero si cumple, le mantendrán. Aguantar depende de que su organización sea de tipo paternalista, y todo eso tiene un coste para la empresa, pero también para usted como profesional.

Tiene un jefe que impulsa su talento

Su jefe confía en usted y lo demuestra; le pone retos; le ayuda a desarrollarse profesionalmente; es un verdadero líder, preocupado no sólo de su desempeño, sino también de motivarle; influye pero no manda; es un generador de espacios emocionales en los que puede liberar su talento... Si esto es así, no es de extrañar que esté deseando que llegue un nuevo día para acudir a la oficina. Más cuando el común de los mortales no se va de su empresa, sino de su jefe, que suele ser un factor definitivo para el enganche.

Puede agrandar su marca personal

Si le gusta lo nuevo y la creatividad, y su empresa le permite experimentar, también tiene otro motivo para levantarse cada mañana. Se trata de un factor de motivación que implica novedad. Y esto también tiene que ver con la posibilidad de capitalizar la propia marca, incluso trabajando en una gran compañía. Pero debe tener cuidado con pensar que por ser un crack en las redes sociales tiene asegurado un puesto de trabajo. Puede que estar excesivamente presente en ellas no sea la mejor estrategia, porque no todos los que presumen de marca personal son expertos sólo por frecuentar Facebook, LinkedIn o Twitter. Ser muy visibles en el mundo 2.0 no le convierte automáticamente en buen profesional. Si centra su branding personal en la visibilidad, se equivoca. Simplemente será más conocido.

Autogestión del tiempo

Quizá el tiempo libre sea una moneda común en su empresa cuando se trata de recompensarle de manera diferente y efectiva.

Para que esto suceda, su organización debe crear un entorno laboral cada vez más flexible que huya del presentismo y de la idea de que hace falta estar en la oficina.

Debe tener en cuenta además que esto choca con la exigencia de una dedicación de 24 horas, que es también común en muchas organizaciones. Esas exigencias de tiempo y dedicación nunca vistas requieren de una gestión específica por parte de cada uno que no tienen mucho que ver con los presupuestos tradicionales de conciliación, habituales en muchas empresas. Frente al equilibrio entre ambas facetas, hay quien habla de la necesidad de integración, ya que la disponibilidad de 24 horas y la injerencia de las compañías en la esfera privada van en aumento.

sábado, octubre 14, 2017

Cómo gestionar el capital humano para que sea rentable


Las empresas a nivel mundial están acostumbradas a gestionar de manera eficiente sus recursos, especialmente los financieros. Tras una época de crisis económicas ese control, cuidado y medición de riesgos ha permitido que muchas de ellas sobrevivieran. Sin embargo, las organizaciones se enfrentan ahora a un problema más difícil de abarcar, pues son muchas las variables que inciden en él: la gestión y atracción del talento.

“El recurso más escaso en la actualidad es el capital humano, el cual se mide por el tiempo, talento y energía de la plantilla”, revela un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR). Según su autor, Eric Garton, socio de Bain & Company de Chicago (EEUU), a las limitaciones de tiempo hay que sumar el hecho de que las empresas sólo cuentan con un 15% de trabajadores capaces de marcar la diferencia.

Además, encontrar nuevo talento, así como invertir en su desarrollo y retención se ha vuelto una tarea difícil y volátil. Los nuevos intereses y necesidades de las nuevas generaciones cambian al mismo ritmo en que avanzan las nuevas tecnologías, que por otro lado es el principal factor que impide que estos profesionales aprendan las capacidades que necesitan las empresas para afrontar los nuevos retos que plantea la transformación digital.

Como consecuencia, las empresas no siempre adquieren talento rentable, al menos no a largo plazo. Y es que la energía de la fuerza de trabajo es también difícil de gestionar. Cuentan los expertos que la motivación y la creatividad son dos de los principales elementos impulsores de la rentabilidad económica empresarial.

De hecho, según HBR, “los trabajadores ‘inspirados’ son tres veces más productivos que sus colegas insatisfechos”. Sin embargo, adquirir este tipo de profesionales y mantener estas sinergias no es fácil y suele ser escaso: “solo uno de cada ocho trabajadores encaja en la definición de inspirado”, apunta Garton.

Entonces, ¿cómo se puede organizar y manejar mejor el capital humano disponible? A través de cuatro pasos: medición, inversión, monitorización y reconocimiento.
  1. “No se puede gestionar lo que no se puede medir”. Para medir el capital humano se puede empezar por estudiar el coste del arrastre organizacional y los beneficios de una buena gestión del talento y de la energía que resulta eficaz, en relación con la capacidad productiva total de la empresa. “De este modo, se puede medir la cantidad y el valor del tiempo dedicado a cada iniciativa, así como el retorno logrado sobre ese tiempo”, señala HBR.
  2. “Invertir en lo humano igual que se haría en lo financiero”. Hay que empezar a pensar en el coste de oportunidad de una hora perdida –midiendo, por ejemplo, el coste de las reuniones- y en los proyectos en términos de horas y dinero para, antes de aceptar una nueva reunión e iniciativa, incluir el coste de oportunidad del tiempo y talento en la tasa crítica de rentabilidad.
  3. “Monitorizar los procesos y resultados”. Se debería realizar revisiones periódicas de cuánto arrastre organizacional controlable existe dentro de una empresa y qué medidas se están tomando para reducirlo. Muchas herramientas de big data, como Microsoft Workplace Analytics, ofrecen informes detallados de cómo utilizamos nuestro tiempo. Para optimizar el talento, se necesita saber quiénes son los trabajadores que marcan la diferencia y si ocupan puestos críticos para nuestra misión e iniciativas.
  4. “Reconocer y premiar la buena gestión del tiempo, el talento y la energía”. Aunque la mayoría de las empresas ya no ofrecen empleos vitalicios, sí que deberían encontrar la manera de crear un plan que incluya incentivos que permita a las empresas atraer y retener al talento. Asimismo, “los líderes deberían ser evaluados, compensados y reconocidos según su capacidad de inspiración”, explica Garton, que recomienda crear una hoja de balance del talento: cuántos individuos de alto potencial se han reclutado, formado y retenido; cuál es la balanza comercial del talento, es decir, restar a las incorporaciones de talento de alto nivel el número total de fugas de personal, etc. 
Fuente: Equipos y Talento