Lograr la continuidad de una generación a la próxima es el principal desafío que enfrentan las empresas familiares. Para Ernesto Poza, profesor en la Thunderbird School of Global Management, alcanzarlo es el resultado de un largo proceso bien ejecutado. En este articulo, explica las cinco mejores prácticas para tener en cuenta.
1era Mejor Práctica: Incluye un crecimiento estratégico construido sobre las bases de las ventajas competitivas de la empresa.
Las empresas familiares tienen varias ventajas competitivas relacionadas directamente con su perfil específico. Tienen costos administrativos bajos y mucho control de riesgo debido a su enfoque limitado y su conocimiento ilimitado del segmento de mercado. Mantiene un horizonte de inversión a largo plazo que la protege de los ciclos económicos. En promedio, el presidente o director general permanecen en el cargo por 20 años y luego transfieren sus conocimientos no documentados a la siguiente generación vía relaciones íntimas. Todas las empresas familiares deben planear su estrategia de crecimiento teniendo en cuenta estas características intrínsecas en su esencia.
2da Mejor Práctica: Se complementan los conocimientos, habilidades y compromiso de la familia propietaria con la dedicación y habilidad de gerentes no familiares en posiciones clave en el equipo directivo.
El rol de los gerentes no familiares es esencial, pero la retribución, los beneficios y la falta de oportunidades de carrera representan retos importantes para los gerentes no familiares. La mejor manera para fomentar su compromiso y motivarlos es involucrarlos en los procesos de planificación estratégica y planificación de la sucesión y mantener una política de compensación actualizada y competitiva con el mercado.
3ra Mejor Práctica: El Consejo de Administración o Consejo Asesor revisa continuamente los resultados de la empresa y el proceso de transición en pos de la continuidad de la empresa familiar.
Este debería ser un grupo pequeño, de entre 5 y 9 integrantes en su mayoría externos independientes. Del equipo directivo, únicamente el CEO es miembro. De la familia, se limita a tres miembros nada más. Los consejeros externos deberían ser dueños de empresas, con términos establecidos y alternados, con una compensación atractiva.
4ta Mejor Práctica: Se mantiene la cultura de “capital paciente” mediante un Consejo Familiar que difunde información estratégica y financiera y colabora en desarrollar políticas y protocolos que definen la relación más apropiada entre la familia propietaria y la empresa.
El consejo familiar tiene varias funciones. A nivel comunicación y unidad: busca la armonía, la unidad y el diálogo. Se orienta a la comunicación, a que todos tengan voz aun si no son consejeros ni todavía tienen voto. Genera un clima de apertura y de respeto a las diferencias que apoya el intercambio de opiniones. A nivel educativa y formativa: aclara los límites de actividad de los distintos órganos, se responsabiliza por organizar reuniones informativas y de capacitación empresario/familiar, ofrece educación financiera, ofrece educación estratégica, es el depositario de los valores familiares y el responsable de su aplicación. También tiene la tarea de protocolizar políticas que reglamentan la relación familia-propiedad-empresa.
5ta Mejor Práctica: La estructura propietaria es revisada, reconociendo que la estructura de las acciones que resultaron exitosas para la generación anterior no funcionará en la próxima generación. Se planifica el traspaso del patrimonio de manera que la toma de decisión en la dirección de la empresa se agiliza, no se demora o inclusive paraliza.
Las estructuras propietarias no son transferibles de una generación a otra. Y es distinto transferir propiedad y activos que transferir acciones votantes. Utilizando acuerdos de compra-venta en combinación con acciones con voto y sin voto, se protege la agilidad de la empresa y se crean oportunidades de liquidez para los miembros de la familia que la desean.
Fuente: HSM
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