Agustí
Brañas es Consultor en áreas de creatividad, personas y
comunicación, y Director asociado de Humannova. También es autor del blog
Habilidades Directivas 2.0, un punto de referencia alrededor de las nuevas
capacidades de los directivos, fundamentadas principalmente en el capital
humano, el liderazgo emocional y la gestión de emociones.
Marketyou.
Nuestra primera pregunta gira alrededor de su blog, Habilidades Directivas 2.0.
¿Puede explicarnos, para ponernos un poco en contexto, que significan más
concretamente las habilidades directivas 2.0?
Agustí
Brañas. Las
habilidades directivas 2.0 son, en una parte importante, una evolución de las
habilidades directivas de toda la vida, más la evolución de algunas de estas
con el objetivo que la dirección de organizaciones se pueda transformar o pueda
dirigirse hacia una compañía más abierta y como consecuencia de la irrupción de
las redes sociales.
El activo diferencial de una organización son las personas. Ellas tienen talento y este hace que una organización sea líder o no lo sea.
MY. ¿Las
habilidades directivas 1.0 han evolucionado a las 2.0 o son más bien unas
habilidades totalmente diferentes?
AB. Esta es un poco la eterna
pregunta: ¿qué viene antes, el huevo o la gallina?
Algunas de ellas han evolucionado fruto de la propia
evolución de la sociedad. Otras han evolucionado, se han creado, derivado del
cambio que se está produciendo por la irrupción de las redes sociales.
Para mí, la parte más importante de las habilidades
directivas 2.0 pasa por la comunicación. Es decir, hasta hace 11 años, los
colaboradores o los empleados firmaban un contrato laboral donde se establecía
la relación que habría desde un punto de vista empleador – empleado. Y lo que
se está viendo es que este tipo de contrato tiene los días contados para dejar
paso a los contratos emocionales.
Entonces, ¿cómo podemos hacerlo para que este tipo
de contratos emocionales, emocionen al colaborador y/o profesional e
incorporarlo así a la organización? Sólo hay una forma, con comunicación. Esta
tiene que enganchar y el proyecto debe ser lo suficientemente sólido.
MY. ¿Aún
quedan directivos que no sepan utilizar Internet y las redes sociales?
AB. La pregunta tiene dos
respuestas, como siempre. Por una parte, la respuesta positiva y por otra, la
no tan positiva.
Sí que es cierto que hay directivos que no tienen
un conocimiento profundo de las redes sociales pero quizá para su negocio
tampoco es relevante. El coste de oportunidad es para aquellos directivos que
en su sector sí que es relevante y que desconocen la información que hay en las
redes. Esto no quiere decir que el directivo tenga que ser tecnológicamente un
“crack”, sino que sepa navegar para encontrar esa información y minimizar los
costes de desinformación.
MY. ¿Los
directivos que no han podido sacar todo su potencial en el mundo 1.0 tienen la
posibilidad de demostrar su verdadero potencial en el 2.0?
AB. El hecho de tener unas
habilidades 2.0 si no se tiene unas habilidades 1.0 es posible. El no, a
priori, no existe nunca. Difícil, sí. Imposible, no.
De hecho, un aspecto diferencial que comportan
estas habilidades 2.0 o esta evolución de las capacidades 1.0 es la capacidad
de reinventarse. Hasta ahora la evolución natural de una persona en una
organización era crecer, ahora tienes que reinventarte. Este cambio de
adaptación es una habilidad.
Ahora, en estos momentos, por la situación
macroeconómica en la que estamos, tienes que espabilar y encontrar nuevas
posiciones donde tu perfil se pueda adaptar. En tu interior también decides que
cada cierto tiempo tiene que haber un cambio y es entonces cuando pasas de una
posición a otra. Puedes cambiar de sector, de perfil y no es fácil. Pero nadie
dice que no puedas hacerlo. Depende mucho de la actitud en particular.
MY. ¿Cómo
crees que impactan estas nuevas habilidades o maneras de hacer de los
directivos en lo que son las organizaciones?
AB. Las organizaciones tienden
a ser abiertas. No puedes tener el talento cerrado en una sala. Por lo tanto,
el cambio está en el hecho de que las organizaciones sean: abiertas, transparentes
y líquidas.
Los despachos desaparecerán, se mantendrán para
reuniones pero lo que se buscará es que la confianza sea un valor añadido. Y es
que tendemos a pensar en negativo siempre que las puertas están cerradas y no
sabemos de qué se está hablando. Así que habrá un información más reservada
pero el resto estará más compartida por la organización.
MY.
¿Podríamos decir que se han acabado los tiempos de ese héroe que tomaba las
decisiones en solitario?
AB. Al final, la decisión la
tiene que tomar alguien. La responsabilidad siempre es de un tercero. Pero sí
que es cierto que tienes que escuchar todas las opiniones que sean relevantes
para la decisión que tienes que tomar. Sin embargo, sí que la tiene que tomar
alguien con nombre y apellidos.
La decisión tiene que estar compartida al máximo y
la ruta de esa decisión será del equipo. No será el directivo o directiva. Así
que si no tienes integrada esa decisión tu compromiso será mucho más bajo que
si hubieses formado parte de ella.
El barco tiene muchas posiciones que son
importantes para que navegue pero tiene que haber una persona que escuche y
evalúe todos los parámetros para que ese rumbo sea el mejor.
MY. De
esta manera, ¿estos nuevos directivos son más conscientes del peso que juega la
satisfacción laboral de sus empleados y de la importancia de saber retener el
talento?
AB. Sin duda. El activo
diferencial de una organización son las personas. Ellas tienen talento y este
hace que una organización sea líder o no.
Tú puedes tener una organización que tenga un
balance muy sólido pero si de esta organización, el 100% de su gente se marcha,
continuará teniendo un balance muy sólido desde el punto de vista de un
inmovilizado material, pero desde el punto de vista de capital humano, estará
en fallida.
Por eso el elemento diferencial de una organización
es el talento.
MY. En
este sentido, uno de los puntos más importantes para lograr esta satisfacción
es encontrar precisamente un puesto de trabajo que encaje realmente contigo,
con tus expectativas, con tu experiencia y con tu perfil. En marketyou, como
habrás podido tener la oportunidad, trabajamos para definir estos procesos de
reclutamiento para que tanto las empresas como los usuarios tengan un valor
añadido que les acerque a este objetivo final. ¿No crees que los actuales
procesos de reclutamiento planteen una serie de necesidades que no han sabido
solucionarse hasta el momento?
AB. Los procesos de
reclutamiento lo que hacen es resolver unas necesidades que son las conocidas.
Quizá el proceso de adaptación con las nuevas necesidades que hay ahora está
siendo un poco más lento de lo que tendría que ser. Pero también es cierto que
las organizaciones están en una situación en la que están esperando como se
resuelve o se soluciona toda esta situación macro-económica de crisis.
Sí que es cierto que necesitaríamos más
pro-actividad. Cuando tienes un perfil interesante sería necesario poder
hacerlo llegar a una serie de organizaciones que también estuviesen en tu
portafolio. Muchas veces una organización puede desconocer que necesita un
perfil, es decir, la necesidad puede ser que esté o que no, pero lo que si que
tiene que haber es que cuando haya un perfil interesante, este pueda viajar en
sentido contrario. No esperar al momento de tener una necesidad sino que pueda
ser al revés.
MY. Por
último, y después de hablar de las nuevas habilidades de los directivos,
tendencias en cuanto al mercado laboral, me gustaría que nos comentases, hacía
dónde crees que nos dirigimos en cuanto al modelo de empresa, a la manera de trabajar.
AB. Hace tiempo escribí en el
blog un post que se titulaba: “¿Qué es una empresa? Una amalgama de emociones”.
Hacia una reflexión sobre como tenía que cambiar el concepto de empresa para
actualizarse. La definición que hacía era la siguiente: “Es una unidad de
organización sustentada en las personas que en ella desarrollan su actividad
profesional y/o laboral, y que está dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios con el objetivo de garantizar su
existencia a largo plazo así como para permitir a las personas que en ella
prestan su desempeño crecer tanto personalmente como profesionalmente y
conciliar su vida familiar”.
Es decir, el cambio de paradigma pasa porque las
empresas u organizaciones ya no tienen que maximizar ganancias sino ser
sostenibles. Esto implica un cambio en todos los sentidos y en que las personas
que colaboran con la organización tengan resueltas estas necesidades.
La organización no es más rica ni más eficiente
porque los empleados calienten más horas la silla sino porque el rato que están
en ella sea más productivo. Y eso implica que tienen que haber un contrato
emocional en el proyecto.
La empresa al final es eso, una amalgama de
emociones, de diferentes culturas, personas, perfiles, y lo que hace falta es
armonizar esta amalgama de emociones para que la organización sea sostenible.
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