Ante la llegada de tecnologías
revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de
hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son
precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman
su sector?
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos
sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay
más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a
las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas,
sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de
desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.
En el artículo "Decoding the Adaptability-Rigidity Puzzle", publicado en
Academy of Management Journal, el
profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es
más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas
cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la
organización dé al traste con el proyecto.
Kapoor y Klueter examinan la aparición de
distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo
las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas
cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes
farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los
avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos
monoclonales y la terapia genética.
Inercias
entre la investigación y el desarrollo
El artículo cuestiona la idea de que las
grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores
distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y
comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo
producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las
grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio
en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para
las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a
largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya
que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta
mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de
tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de
desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que
las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas
para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de
investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido,
argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la
investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de
desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por
parte de la organización.
Una
cuestión de incentivos
El artículo demuestra que el desarrollo de un
producto a partir de los hallazgos de investigaciones
internas se ve muy condicionado por los incentivos de quienes toman las
decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de
las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero
aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya
experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que
mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de
negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado:
"La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente
lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede
prácticamente lo mismo con la investigación
que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su
desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas
de las alianzas y adquisiciones
Mientras que la inversión en el área de la
terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas
externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes
empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Los autores explican que las decisiones sobre
el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a
socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la
investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a
contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica
mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas
colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los
que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de
innovaciones disruptivas.
De la misma manera, los autores destacan que,
cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas
tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles
algún tipo de autonomía en la toma de
decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema
de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para
contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la
investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la
tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar
la inercia en el momento oportuno
Kapoor y Klueter dejan claro que los
problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la
inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los
hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de
alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las
grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas
no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser
conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Este artículo recibió en diciembre de 2014 el
segundo premio de la EBS Business School
al mejor artículo sobre gestión de la innovación. Estos galardones
reconocen aquellos artículos que "aúnan una investigación muy novedosa y
una elevada relevancia práctica".
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